一个一波三折的PDM项目

CAPP的实施困境直接阻碍了PDM的实施计划，另外，由于软件公司中途更换项目经理等原因，导致该PDM项目陷于停顿。最后实施的系统，已经偏离预期的目的和效果。

近几年，PDM在我公司的实施和应用，对企业的发展和规范发挥了一些作用（不管这个作用大不大），但同时存在着一些问题。总之，不够理想，没有达到预期的效果和目的。

始于CAPP的PDM陷于停顿

2002年，公司开始筹备信息化项目的建设，当时是由公司提出要上ERP系统，于是上报到了上级主管单位。在项目调研完毕、ERP厂商也选定完毕准备实施的时候，有人提出为了给ERP系统提供基础数据，应该上PDM系统，于是，领导决定一起实施PDM系统。该项目从领导拍板实施，到今天继续扩展使用已经历了4年左右的时间，这期间大概可以分为初次实施、重新启动、接口实施和深入应用四个阶段。

从2003年3月份到2004年4月份是初次实施阶段。这一阶段是项目的磨合期，过程非常艰难，一度由于种种原因几乎停止不前，最严重的时候，项目行将终止。

由于公司是实行CAPP、PDM打包的方式，因此软件公司根据其实施经验首先实施了CAPP系统。一般来说实施CAPP系统是很容易的，安装软件、做使用培训就可以在上面做文件了，然而在实施CAPP系统时就遇到了很多阻力。

首先，从公司内部来讲，公司各类新产品基本上都是在原来老产品上进行一定的变形设计产生，即使有全新的产品，也可以借用老产品的工艺，因此对于工艺员来讲，新的工艺卡片只需要在老卡片上做修改。但由于每个工艺设计员都已经有一整套使用AutoCAD编制的工艺卡片，如果要在CAPP系统上重新做工艺，必然有一定的工作量，因此，抛开软件的易用性不谈，对于已经在国有企业闲惯了的人员来讲，谁都不愿意进行额外的工作，何况这个工作也不纳入绩效考核的范围。

其次，软件的兼容性存在问题。

由于公司多年来形成使用AutoCAD绘图的习惯，而CAPP却对AutoCAD的兼容性不好，插到CAPP文件里面的AutoCAD图形经常出问题，最典型的是插入以后下次再编辑修改这个文件时根本就行不通——原来的图形已经无法编辑了，导致不得不重新绘制整个图形。因此实施工程师从最开始就要求工艺设计师使用CAPP内嵌的CAD软件做工艺卡片上的附图，这对于多年来习惯了AutoCAD绘图习惯的设计员来说，是一件很困难的事。

总之，CAPP系统的实施就是在这种磕磕绊绊中进行。在CAPP还没有彻底全面应用的时候，公司又开始了PDM系统的实施，由此PDM的困境也就可想而知。

雪上加霜的是，到了2004年5月份的时候，软件公司负责我们这个项目的项目经理离职，致使PDM系统遇到了空前的阻碍，已经没有办法再做下去了。

简化目标重启项目

在项目限于停顿的时候，2004年5月，软件公司派来了一位能力比较强的项目经理，经过跟企业的系统管理员及部分设计工程师的沟通，新的项目经理提交了一份有力度的项目失败分析报告，并请求召开一次项目总结检讨会。主管领导看了这份报告，觉得很有道理，于是召集公司总经理及相关部门领导开会，会上项目经理的一番激情演说，打动了公司领导，于是公司领导决定重新开始这个项目。

这一次软件公司成立了以该项目经理为首的实施团队，和公司一起分析了前期实施过程中的问题，吸取了前期的经验教训，重新开始了项目的实施。

这次实施首先重新确定了项目的目标，考虑到资金预算和系统的可开发性，我们将PDM供应商的选择范围定在国内。抛弃了原来PDM规划设想中的项目管理及工作流管理，设计了一个比较容易实现的目标——以ERP为导向建立企业产品数据库，也就是将企业与产品相关的数据放到PDM系统中，至于项目管理和工作流等部分放到以后再说，目的是先保证系统中有数据了，并且让大家习惯了在系统中工作，然后再上工作流与项目管理也不迟。这一目标在当时情况下，确实降低了项目的实施难度，对企业设计员来讲工作量也没有明显的加大，得到了大家的认可，但是工作流的缺失，也为以后系统数据的准确性埋下了隐患。

2004年12月份，经过简化的PDM项目实施完毕。由于这次的实施得到了双方领导的重视，双方的实施队伍加强了，因此这一阶段的实施应该来说是比较成功的。

经过3年多的不断应用，PDM系统总算是开始发挥了作用，接下来就是如何将PDM系统应用逐步规范化和深入。

由于制造企业存在很多临时性的产品或工艺，但其生命周期往往不超过一年，因此，这些文件就没有晒成蓝图，而是以白图的形式下发直到生产。目前，公司正在实施基于PDM系统的白图管理系统，目的是为了解决企业临时产品或工艺的发放和回收问题。实施白图管理系统是以流程的形式来规范白图的发放，以减少纸质文件的流转，该系统第一次在PDM中实行了工作流管理。

推行电子工作流管理

2005年2月，我们开始进行PDM系统与ERP的接口开发工作，目的是为了给ERP系统提供有效及时的数据，该项目于2005年底项目验收完毕。由于两个系统对BOM的定义不一样，对零部件或者物料的管理方式、分类方法也存在差异，再者ERP系统已经建立了一套完善的产品和工艺BOM信息，新产生的BOM只需在原来的基础上复制更改即可，比用接口更方便和快捷，因此该接口很少使用。

这个问题的出现是我们始料未及的——当终于实现了项目目标以后突然发现目标本身没有价值。通过分析，我们发现这个问题实际上是因为PDM和ERP之间信息传递的及时性不够造成的。但由于ERP只提供外部数据的批量导入，而PDM也只提供数据的批量导出，因此解决这个问题还需要突破技术瓶颈。而如果要将过去的数据批量导入导出改变成实时的互动，也会存在很多管理上的问题，其中最重要的一点，就是必须实施工作流和项目管理。

由于PDM系统工作流还没有实现，目前我们所有的产品数据都是在纸质流程走完以后，由相应的设计员将电子文档存入PDM系统，这样一来电子数据的准确性就只能靠设计员的责任心和制度来保证了。因此现在大家对电子数据的信心还不足，遇到要查的数据还习惯到档案室查底图，毕竟底图上有各个流程的签字，电子文档还仅限于参考状态。

公司下一步就是要推行电子工作流管理，实现电子签名。虽然是这样，通过接口的实施，对规范设计部门的工作习惯和数据的产生很有帮助，这也是实施其他模块和系统的基础，这本身对企业信息化的实施是有促进作用的。

总结

通过这么多年的实施，我感觉PDM离我们的实际要求还有一段距离，首先，系统后来的实施与当初选型时的目标背离了很远，这其中有当初对软件认识不清楚的问题，也有软件方的责任。

原来高层领导上马PDM项目时，只是希望PDM能够给ERP提供完善、准确的基础数据，但是具体需要哪些功能，需要实施哪些模块，并不十分清楚。国内供应商在简单调研的基础上，就着手演示，根据供应商的演示情况，公司选择了一家本地公司的产品。事后证明，正式实施开始前，对项目和产品的过高期望，也是前期项目进展不顺利的重要原因。

其次是实际的应用效果没有当初设想的那么好，在系统实施的时候遇到了很多困难和阻力，这些困难和阻力有的来自我们内部，有的来自软件供应商的能力不足，这都是当初没有预料到的。

总的来说，通过这些年的实施和建设，我们的数据管理清晰了很多，也理解了信息系统管理和传统管理方式的区别。以后再实施其他系统的时候，就要容易得多了。（本刊隐藏了稿件中公司名称，请读者谅解）

准备、培训、管理，一个都不能少

项目准备要充分。项目准备包括项目的论证、调研、选型等，项目的论证主要搞明白企业到底是不是适合上PDM系统，有没有上系统的条件。项目的调研和选型非常重要，一定要选择合适的合作伙伴。

系统选型要考虑好两点问题，第一考虑系统的兼容性，要看选定的PDM系统能不能兼容现在企业应用的CAD系统，不能够听信软件方的一家之言，一定要选几份企业自己的图纸到其系统中验证，最好能够进行一段时间的测试。

第二是考虑系统的功能。可以要求一套试用，把功能实际使用一下，比如PDM系统中工作流的自动签名功能，有些软件厂商会说他们支持很多格式的自动签名，像WORD、AutoCAD、EXCEL、PRO/E等等，其实他们对这些文件的签名是有严格的格式要求的，企业的文件编制不一定满足这些要求，即使满足了要求，功能的稳定性也有待考察。如果不能试用，一定要实地考察正在使用这套系统的单位，看看他们到底有哪些数据在系统里面跑，有多少人同时在线，在使用哪些功能，系统硬件配置要求及运行速度如何。选型的成功与否直接决定了接下来项目的实施难度及成功的概率。

项目培训要做好做细。项目应当分层次培训，首先要对公司领导做PDM概念和重要性的培训，使公司领导了解项目的重要性，保证在项目的实施过程中能够不断支持该项目；其次是对中层干部的培训，尤其是对技术研发部门领导的培训，要让他们知道项目的重要性和项目带来的工作量，取得中层领导的支持是项目实施的关键；再次就是对系统管理员和关键岗位的培训，对这些人员培训可以给企业培养一批实施PDM系统的骨干力量，也容易起到榜样的力量，最后就要对具体的系统使用人员进行使用培训了。

管理制度一定要跟上。PDM项目的实施必然会对原来的工作方式有所变更，会造成一定的抵触情绪，这时候就需要用制度来约束员工的行为，来保证项目的顺利进行。我们前期的CAPP运行效果不好，很大程度上就是因为制度保障不到位，工艺人员觉得用不用都没关系，只要能够完成领导安排的任务就够了。后来在绩效考核上做出了一点调整，工艺人员应用CAPP的积极性才高起来。