郑纺机规模化生产的IT秘诀

张向阳是郑州纺织机械股份有限公司(以下简称“郑纺机”，信息化建设系指股份公司总部)的副总工程师。当他提起郑纺机的发展历程时，骄傲的神情溢于言表: “郑纺机为提升我国纺织工业的整体竞争力立下了汗马功劳。”

郑纺机是我国重大化纤技术装备和印染后整理设备的研制基地和出口基地，也是亚洲地区惟一一家能够开发、制造、销售成套化纤设备的纺机企业。主要生产化纤、烘燥、浆纱、棉纺、染整、非织造布、非纺机7大类设备。产品销售网点遍及全国各地，并远销43个国家和地区。

“信息化是企业的神经系统，只有神经系统正常运行，企业各部门的业务流程才能有序、有效地运转起来。”张向阳说，多年来，郑纺机一直在信息化的道路上不懈努力。

信息化

“老运动员”在信息化的跑道上，郑纺机不仅是一名“老运动员”，而且是一名“全能型选手”，包括CAD/CAM/PDM/CAPP/ERP在内的各种制造业信息化手段都被应用，而且，这些不同的应用软件都已通过接口集成在一起。

早在20世纪80年代初，郑纺机就先后开发了计算机辅助设计(CAD)、回转体零件的计算机辅助工艺过程设计(CAPP)、管理信息系统(MIS)等应用软件。

此外，还开展了中德政府科技合作项目——郑州1号工程和郑州2号工程，前者引进了柔性生产系统(FMS)，解决了企业关键零件加工的生产瓶颈; 后者是以“漏斗理论”为关键技术的柔性制造车间项目，实施了车间级生产计划管理与生产过程控制。当时，德国只能提供电子文档，在这种情况下，正因为郑纺机有了CAD的基础，才使得双方的合作顺利完成。

2001年，郑纺机被科技部认定为国家863计划CIMS应用示范企业; 2003年，先后被批准为国家级、河南省、郑州市制造业信息化重点示范企业。ERP、PDM等项目也在这一时期展开应用。

郑纺机是典型的多品种、小批量离散型制造企业，在以工艺特征作为生产管理的方式下，如何解决产品信息量大、生产批量小、生产组织难的问题？这就需要依靠ERP这一手段，将市场预测、计划下达、物资供应、生产调度、财务成本等有机地集成起来。

郑纺机的PDM应用也是水到渠成。开展CAD以来，不断增加的产品信息和图形信息使得产品配置的规范性和产品的版本管理成为问题，于是在2003年，郑纺机实施了清软英泰的PDM产品。依靠PDM系统来管理与产品相关的信息和过程。“企业还从数据共享集成的角度对信息资源从龙头抓起，运用PDM编码器，统一信息编码的出口为后来的CAD/PDM/CAPP/ERP的数据集成创造了有利条件。”张向阳说。

随着开展基于PDM的工程设计自动化和ERP的实施，郑纺机基本上具备了CAD/PDM/CAPP/ERP数据集成的条件，并提出了接口集成的方案。也就是说，在数据自上而下的流转过程中，上游向下游开设数据窗口，提供下游需要的数据。数据提取后进行相应的处理，逐级传递，最后导入ERP数据库。在整个过程中，应用PDM的工作流程管理数据集成的过程。

向规模化生产靠拢

作为国有企业的郑纺机面临着日益激烈的竞争环境。据张向阳介绍，竞争主要来自两个方面: 一是外国企业，以往在与国外企业竞争时，我们主要是凭借价格优势，如今，这些国外企业纷纷在国内投资设厂，使其也享受到了国内的土地、劳动力等生产成本的价格优势。再加上国外企业的历史悠久、知识积累丰富、创新能力强等因素，可想而知竞争必然是愈演愈烈的; 二是民营企业，在纺织行业，位于产业链下游的往往是民营企业，当他们的资本积累到一定程度时，也逐渐向附加值较高的产业链上游延伸，与传统的国有企业形成竞争格局。

在企业自身，随着各种生产资料价格(譬如: 劳动力、钢铁等原材料)的不断提高，郑纺机的生产成本不断增加，然而，为了应对竞争，纺机产品的价格却无法相应地提高。最终，只能造成利润越来越少。

在这种形势下，郑纺机的生产经营主要围绕着产品创新和降低成本来进行。然而，作为多品种、小批量的离散型生产企业，郑纺机要降低生产经营成本谈何容易？梳棉机是郑纺机最大批量的产品，每年也只有2000台。

大规模生产与多品种、小批量生产，就像是天平的两端，二者都想往中间地带发展，也就是将多品种、小批量与单品种、大批量相结合。汽车制造是大规模生产的典型行业，它们的着力点是尽可能满足用户的个性化需求。像郑纺机这样的定制化设计与生产的企业则希望在满足客户需求的前提下，让产品有更多的共性。

在规模化生产的企业，有人曾提出“超市型生产”，就是把机器先生产好，放在货架上等待客户来购买。但是这种生产模式在工程类的装备制造业完全行不通，既无法满足客户的实际需求，又得积压相当一笔资金。在这一思路的启发下，郑纺机对此进行了灵活的变通: “可以把某些功能性零部件做成超市型，也就是提高零部件的通用性。”

系列化设计促规模化生产

“为了促进企业的规模化生产，郑纺机要求设计人员在产品研发时，就要充分考虑到零件的通用性，实行模块化、系列化、标准化设计。”张向阳表示。研发设计一直是郑纺机的强项，它是CIMS应用示范企业中的CAD/CAM单元技术应用工厂，拥有国家级的企业技术中心。2003年以来，郑纺机先后投入100多万元，引进了几十套Pro/E三维设计软件，并制定了推行三维设计的措施和管理二维产品数据的办法。

“譬如: 设计人员全员培训，能否应用Pro/E是设计人员的入门标准; 新产品是否应用三维设计实行一票否决; 整理二维产品信息，纳入PDM管理。”张向阳介绍说。


三维设计的Top-Down设计理念加快了系列化设计的推进速度，由此推动了整个企业向规模化生产迈进了一大步。以梳棉机为例，它主要有4个系列10余种机型，每个系列的自制零件约为1400个; 采用系列化设计后，设计人员大幅度增加了零件的通用性，各种机型中相同的零件占80%～90%，将总零件数从原有的5600(1400×4)个减少到了1500～1600个。

而且，在提高研发体系的快速响应能力、满足客户需求方面，三维CAD也占据优势，三维设计是以尺寸为驱动的，改动起来很容易。张向阳尤其强调: “三维设计的优势很多，但是我国目前在三维设计方面尚未推出任何标准，标准的缺失在一定程度上阻碍了三维软件的大规模应用推广。目前，很多企业都在做自己的三维标准，这造成了相当大的重复劳动和资源浪费。”张向阳呼吁，国家相关部门或者行业协会应高度重视这个问题，并尽快出台相应的标准。

研发设计一直是郑纺机的强项，在郑纺机看来，研发与创新是决定企业未来发展的关键因素。郑纺机明天卖什么产品？对这一问题的回答正是取决于企业的研发设计能力。为此，郑纺机经常拿自己与国外企业进行对比分析，查找研发创新的差距究竟在哪儿。张向阳说: “我们经常说苏联的产品是傻、大、笨、粗的，而日本的产品则比较精巧，原因就在于计算。因此，要提高产品的精度，必须依靠CAE软件的精确计算。”

2007年，郑纺机的CAE室得以扩大和充实。原来，郑纺机没有CAE室，只有一两个爱好CAE的同事进行简单的计算。张向阳认为: “零打碎敲不能解决问题，要上规模、上体系才行。”

据介绍，CAE室的主要工作方向是: 气流分析、水流分析(如: 水针的形状和压力等)以及烘干设备的节能环保。以往，在烘干设备设计时，基本是在原来的基础上进行类比放大设计，这样做普遍存在冗余，富余量较大，造成资源浪费; 使用CAE进行计算后，风压和风量的数值就会比较精确，设计也会精准，从而节省了能源。

提升ERP运行效果

如前所述，郑纺机属于多品种、小批量的离散型生产企业，缺少有规模的产品。这种生产模式的优势在于，可以更好地满足客户的个性化需求，按客户的要求进行定制化的设计与生产; 同时，劣势也很明显，那就是管理非常复杂，很难进行精细化管理，只能是粗放型的，并造成了利润低的结果。

“如果像流水线生产那样，具有重复性，就可以总结规律，根据规律来进行整体优化。”张向阳说，譬如说汽车制造，都是流水线生产，就可以比较容易地实现精细化管理，让每个环节都井井有条、按部就班地进行生产，就像丰田汽车的精益生产(TPS)一样。但郑纺机的所有生产设备都不是专有的，而是以工艺划分的，每台设备每天生产的零件都不一样，可能每天要加工七八种零件。每天都在变化，信息系统就很难去适应，而且没办法进行优化配置与管理。

张向阳说: “规模化定制生产强调TQCS，即时间、质量、成本和服务，为什么时间的因素如此重要？就是加速资金周转。在企业经营中，有个概念叫做‘现金为王’，这实际上包括两个层面: 一是要尽可能晚地投入、尽可能准确地投入; 二是要缩短生产周期，尽可能早地产出。”也就是说，“晚投入、早产出”是企业生产经营活动的理想目标。

多品种、小批量阻碍了郑纺机的精细化管理，也影响了其ERP运行效果。2001年，郑纺机实施了北京希门的ERP系统。“可是这么多年运行下来，总感觉运行效果仍然不够理想。”张向阳说。2005年国庆前后，郑纺机总经理汤其伟主持进行商讨: “已经运行了很久的ERP系统，为什么运行效果不够理想？”

张向阳认为，主要有两个因素影响了ERP的运行效果: 一是主生产计划预测，根据“牛鞭效应”，如果主生产计划预测得不准确，就会给后面的采购、库存、零部件供应、生产等环节带来一系列大的调整，很多计划虽然是通过ERP下的，但是并没有按照ERP原理进行，这并不是真正意义上的ERP，而是“伪ERP”。为此，要将用户的市场需求融入生产计划，力求让主生产计划尽量准确。

第二个因素是业务流程再造，这是由国有企业的体制本身造成的，国企不能像私企那样拿着ERP大刀随意挥舞，而是要考虑到企业稳定、领导态度、职工意见等多方面因素。为此，有些业务流程并没有按照ERP的原理进行优化和再造。其中，最需要迫切解决的是处理好计划、采购、库存这一经典的ERP三角关系。

以往，生产计划是由生产部负责，包括自制件、外协件的生产计划; 供应部则负责采购和库房。这一传统流程的弊端显而易见: 供应部完全可以不按照生产计划进行采购，它采购回来的东西就直接入库，入库后就可以在财务部结算。对此，郑纺机采用了“两步走”来处理这一复杂的“三角关系”。

第一步，将采购与库存分离。撤掉供应部，成立“物资管理部”，并赋予其物流配送的职能，将原有的“领料”改成了“送料”，类似于日本企业经常提到的“配膳管理”。

第二步，将计划与采购分离。把采购计划从采购部拿出来，归入计划部; 把原来由生产部负责的外协件的采购计划归入采购部。

通过“两步走”，郑纺机理顺了企业原有的不够合理、不够优化的业务流程，提升了ERP的运行效果。

主辅分离 辅业改制

企业改制看似与信息化的关系不大，但实际上，二者的关系是相辅相成的。一方面，信息化是流程再造的支持者和服务者; 另一方面，企业改制、结构优化是信息化成功的前提。“信息化是一条高速公路，公路的方向对不对、公路上面跑着什么样的车，都是由企业的流程和体制决定的。”张向阳说。

2008年，郑纺机本部将进行有史以来的第一次搬迁，将从现在的郑州市市区内搬迁至郑州市纺织产业园。“以搬迁为契机，郑纺机将进行一次结构调整、流程优化的大手笔改革，整个业务流程都要重新梳理，首要一条就是主辅分离和辅业改制。

据张向阳介绍，以往，很多国有制造企业都是照搬苏联的模式，按照工艺流程划分车间，生产设备按照机群进行布置。郑纺机也不例外。但这一模式造成物流非常复杂，工序之间的等待时间长，由此与前文所述的“晚投入、早产出”背道而驰。所以，后来流行起了“加工中心”这一概念，就是减少了很多等待的时间。

对于此次搬迁改革，郑纺机目前的想法是，以产品事业部为主，把主要的加工资源归并在一起; 把那些附加值低的零部件生产改制成为资源单位，不对其经营负责，诸如管道、小件机加工、木件等。这样一来，针对制造或生产的内容将比原先削弱，企业的总体结构就会变成“哑铃型”。

“哑铃型”目前在国外也很流行。张向阳说: “当你在为拥有多少台激光切割机而沾沾自喜的时候，欧洲人已经把激光切割机送人了。”

采访手记：“秀才”CIO

在郑纺机，张向阳被赋予了“秀才”的雅号。

何谓“秀才”？一来学识渊博。张向阳拥有清华大学EMBA的学位，无论是国家政策、宏观经济、组织行为，还是投资理财、会计核算、精益生产等，张向阳似乎无所不知。

二来足智多谋。包括厂区搬迁的业务流程梳理在内，很多关键问题都有他在出谋划策。

在信息化方面，张向阳有自己独到的见解。两年前，他就提出了“冷兵器时代”的论断。他认为，信息化工具和手段相当于热兵器，像飞机、大炮一样，可是部分领导和员工的意识还停留在“小米加步枪”的冷兵器时代，阻碍了信息化的推进与应用效果。如今，他又在研究多品种、小批量与大规模生产的关系，研究丰田的精益生产。张向阳认为，信息化是企业的神经系统、是高速公路。

从某种意义上说，CIO应该是个“杂家”与“专家”的结合——“杂”在学识渊博、见多识广，IT与管理都要涉猎; “专”在业务，深谙业务优化与变迁之道。