PLM实施的可行性评估

引言

在国际竞争日趋激烈态势下，研发型制造企业需要以更低的开发成本、以更短的开发周期和更高的质量将产品推向市场，从而扩大产品在市场中的占有率、提高客户的满意度。对于这段时间中国产品质量问题的事件，在这里暂且不管是否其他国家是否有意进行炒作，当它能够从侧面说明一些问题：

Ø首先，国内的制造企业在整个价值链中往往处于最底端，从而只能获取微薄的利润；
Ø其次，由于各种原因，国内企业在研发方面一直没有足够的投入，从而无法有效地向价值链的上端移动；
Ø再次，上述两点又互为因果，造成恶性的循环，进一步阻止了国内企业竞争力的提升。

在全球化的今天，国内企业想要生存和发展，必需向价值链的上端移动，而不仅仅作为OEM。PLM的出现，从某种程度上来说给国内的企业提供了机会。但是，纵观国内PLM的实施情况，发现一种现象，实施的企业不在少数，然而鲜有真正成功的实例。

究其原因不外乎有下面几种情况：

Ø有些企业纯粹为了面子工程，给其领导增加工作政绩；
Ø跟风行为，某些企业认为别人上了PLM，自己不上就显得落后；
Ø还有一些企业真正认识到了PLM能够为企业带来价值，但在项目可行性分析、选型等方面没有做到位，从而造成以后项目的失败。

在本文中，主要讨论第三种情况，当企业认识到实施PLM能够给自己带来价值后，如何评估企业是否具有实施PLM的各种条件。

1、可行性评估的要素

下图来自于CIMData的The Proven Benefits of PLM。此图阐述了的观点认为：使用PLM可以改善企业现有的业务过程，同时新的业务过程可以反过来促进PLM的使用，从而形成了一个持续改进的良性循环，人、过程和信息技术是支撑这个良性循环的三个关键要素。

作为实施PLM的三个关键要素，人、过程和信息技术有着其内在的联系。过程是企业经过长期的生产实践固化下来的经验，因此，作为企业最佳生产实践的过程蕴涵着企业员工的智慧；而信息技术的出现，为企业进行生产管理提供了一种辅助工具，它可以帮助企业高效地完成一些任务；而人是推动PLM成功实施的主导要素，企业中人的要素通过信息技术这种使能器，以更加有效地的方式执行企业中的过程，并进行持续地改进企业的过程。只有这三者间良好的协调工作，企业才能最终成功地实施PLM，使其为企业带来期望的价值。

2.1 人

既然，人在PLM的实施中处于主导地位，那么如果要保证成功实施PLM，企业需要什么特征的人？如果企业中不具备这样的人，该如何？

本文认为，这些人员应该乐于接受新事物、有着较强的接受能力、以及具有良好的应变能力。PLM相对来说是一种较新的事物，不管是对于企业的IT人员、以及非IT人员，它将一些业界的管理理念和最佳实践和信息技术融合在一起，因此需要企业的员工以开放的心态来接受新的事物；但是，仅仅有乐于接受新事物的心态是不够的，企业的员工还应该具有接受这些新事物的能力；而良好的应变能力表现在，当PLM带来的理念和最佳实践与企业的过程有冲突时，企业的员工如何调和这种冲突。

如果企业目前不具备这样的员工，可以通过下面的途径来解决：通过向社会招聘，选择合适人员；或者聘请咨询公司进行内部培训，企业自己培养出合格员工。当然，企业也可以选择招聘一些人员，同时，通过这些人员对企业的其他员工进行培训来达到目的。

企业可以加以借鉴《中国企业信息化基本指标》中关于人力资源的部分，以对企业实施PLM项目的人力资源进行评估。

2.2 过程

过程指的是企业产品开发的业务流程。企业在多年的生存发展过程中，积累了大量的经验，形成富有自身特色的业务流程。但企业自身流程的效率如何？与行业内的竞争对手相比有如何？而PLM的实施是以企业已有业务过程为基础的，只有企业自身管理能力达到一个水平，PLM的引入才能有效发挥作用。

本文在这里引用Michael Grieves的Product Lifecycle Managerment中的过程/实践与技术矩阵，以更好地说明这个道理。从中可以看出只有过程发展水平高的两个象限才能给企业带来真正良好的效果；在左上角最典型的案例丰田，它利用简单的信息，例如，看板管理成功地制止了过量生产。在企业良好的业务流程的基础上，信息技术才能给企业带来良好的效益，获得高的投资回报率，右上角的就是这种效果的结合点。

高	成效好 效率低	成效好 效率高 投资回报率高
低	成效差 效率极低	成效有限 投资回报率低
过程发展水平 信息技术使用水平	低	高

企业可以采用价值链分析法、基于活动的成本计算法以及标杆瞄准法等管理方法和技术对企业的业务流程进行全面的分析。在这里对价值链分析法进行简单的描述，价值链分析法是由哈佛大学的波特教授在将价值链分析与信息技术结合起来的论文中提出的。价值链分析认为，在一个企业里的活动分为主要活动和辅助活动两种。主要活动包括，采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等；而辅助活动主要包括，行政管理、后勤服务等方面的活动。通过这样的划分，企业就可以分析每一个价值链上的活动价值，从而明确哪些活动需要进行改进。下图来自于CIMData的Using PLM as a Competitive Advantage。CIMData从产品生命周期的角度来体现企业主要活动在产品开发过程的职责，因此通过采用价值链分析法对企业的业务流程进行分析对于企业实施PLM有很好的应用价值。

如果企业在对流程分析后发现存在，可以借鉴ISO9000、6Sigma、PACE等业界的最佳实践，以及其他成功企业的业务流程，例如丰田的生产方式，来完善改进自身的业务流程，这样才能保证在实施PLM时，达到企业期望的效果。

2.3 信息技术
PLM是一整套的业务解决方法，它只有在信息技术的支撑下才能够有效地发挥效用。本文将信息技术分为基础设施和各种应用系统两类。

基础设施包括企业的网络和计算机，它为企业的应用系统提供了基础的运行环境，基础设施的配置应该与信息系统相匹配，过低的配置将会影响信息系统性能，从而会引起员工的抱怨，甚至抵制PLM项目的实施。但是过高的基础设施配置也无助于PLM项目的实施，同时在基础设施上过多的投入，将会占有企业本可以投入其它盈利项目中的资金。

从产品概念设计到产品退出市场的整个产品开发生命周期过程中，企业中内部的各个职能部门、外部的合作伙伴、客户以及其它的涉众会在特定阶段参与进来。产品开发的各个生命周期阶段需要实现不同的工作任务，承担此任务的人员将通过企业中相应的应用系统协助自己完成工作。例如在概念设计阶段，企业可以采用CAI帮助设计师进行创新；在工程设计阶段工程师可能采用CAD、CAPP、CAE以及PDM，进行产品模型设计、工艺设计、工程和流体力学分析，并对这些数据进行管理。

同时，需要注意的是，由于PLM的实施涉及到多种应用系统，应而单一厂商无法提供所有的系统。因此企业在进行基础设施和各种应用系统选型时，需要关注其技术的开放性。

企业可以加以借鉴《中国企业信息化基本指标》中关于基础设施、应用状况和安全的部分，以对企业实施PLM项目的信息技术进行评估。

2、小结
在竞争日益激烈的今天，国内企业需要以全球化的角度审视自己在行业中所处的位置，

以应对来自于国内外的竞争对手，特别是国外在本行业的优秀企业。由于我国的发展国情，决定了国内的企业相对来说比较年轻，国内企业应该以国外优秀企业作为标杆，向它们学习管理和技术经验以迅速地提高自身的核心竞争力，从而使自己成长为有足够能力与别人进行对等竞争企业。

全球化和信息化给国内企业带来良好的机遇。全球化使国内企业直接感受到来自于国内企业的竞争压力，从而可以清晰地看到自身的劣势和优势；而信息化作为一种使能工具，可以协助国内企业借鉴和实施业界的最佳实践，形成符合自身特色的业务管理流程，缩短与国外优秀企业的差距。

PLM是作为一种商业化战略，它的理念中包含了很多业界的最佳实践，企业可以通过实施PLM以缩小与其它优秀企业的差距，塑造自己的核心竞争力。但是，成功实施PLM的关键点在于：企业中人、过程和信息技术这三方面的要素达到实施PLM的基本要求。因此，企业在决定实施PLM前，需要对这三个方面的要素进行合理的评估，以保证PLM的成功实施，为企业带来良好的经济效益。